对话吴毅：如何像改变支付一样改变互联网金融？
互联网头脑不是一种头脑，而是 一种“快”和“变”的工作风俗和管理方式，不是每个行业、公司、个人都能做到捏造互联网那样的变革频率，但在自身的现状下，永久可以或许找到更快的变革之道。 ——吴毅2016年末，微信付出入选腾讯公司级的最高荣誉“名品堂”，这个奖项是为了夸奖腾讯体系内最具里程碑意义的产物，奖金高达一亿。收到这个消息时，吴毅开心的笑着说：“终于。”
此时的他刚卸下微信付出总司理头衔不久。在微信付出极速蹿升的黄金期，也是吴毅奇迹的一个高速发展期，他却转而到场了一家创业公司。2016年5月开始，他有了三个新的身份：“鹅厂”结业生、乐信团体总裁、互金行业“新人”。
这家创建不外三年多的公司在年初刚刚完成了第五轮融资，并在年末完成了年生意业务额300亿的目的。根据36Kr刚刚发布的《2016年氪估值排行榜TOP200》，乐信团体（原分期乐）以200亿人民币的最新估值排第20位。
不外，走上估值高峰的乐信也迎来了它创建以来最大的挑衅。
本年以来，受羁系政策出台的影响，包罗校园贷在内的大部分新金融范畴的业务都面临着合规化的挑衅。只管乐信早在客岁便开始布局全人群战略，但这个发迹于“校园市场”的互金企业依然成为舆论和市场关注的焦点。
除了本年到场的吴毅，包罗CEO肖文杰、首席运营官乐露萍、首席金融官燕徙等不少乐信高管和员工都来自腾讯。这群“鹅厂”结业生深受腾讯文化的影响，他们试图把已往在腾讯积累履历和理念注入到这家年轻的公司。
乐信在短短几年时间内实现了规模扩张、估值翻倍的超过，同时也曾面临业务合规、战略调解的瓶颈，它已往的发展进程是比年来中国新金融行业中创业公司的一个缩影。而现在，它正在履历的“蜕变”过程同样是一个值得关注的样本。
本日这篇文章源自我跟吴毅多次“非正式采访”，在互换的过程中，他谈到了这半年，公司的改变、业务的改变，以及他自己的改变。他分享那些关于公司管理、战略调解、人才造就，以及创建企业文化上的实行和思索让我受益匪浅。
在此，感谢他的授权，答应我将部分互换内容整理出来分享给馨金融的读者。
“鹅厂”结业生：“已往改变了付出，现在想改变互联网金融”
馨金融：听说这几年肖文杰曾多次约请你到场乐信，但按照他自己的说法，2016是这家公司自建立以来挑衅最大的一年，为什么会在这个时间点到场？
吴毅：我善于的是做长线的规划、做管理、打根本，但在乐信发展的早期，企业要快速发展，短时间内要冲规模，这反而不是我最善于的事。以是我这时间到场，对乐信和我来说都是最恰当的时间。
馨金融：你和肖文杰怎样分工？
吴毅：他比力偏重处理惩罚对外的一些事件，我的精神则更多放在内部。但实在并没有分的那么明白，比如各人都会关注业务上的事。
馨金融：具体一些，你的工作重心紧张放在哪些地方？
吴毅：业务跟管理两个方面吧。业务方面，我们要拓展更多斲丧金融的场景，包罗我们自己的分期乐商城和其他线上线了局景，我们要拓展用户群体，为更多差别人群提供斲丧金融服务，这必要我们在合规性、风控本领提升和资金资源低落等方面都要投入大量的精神和资源。
在管理层面，我以为现在乐信的管理体系还没有到达我心目中的及格尺度，以是这两年最紧张的变乱是让公司的管理体系尽快到达及格线。只有到达谁人尺度了，公司才华在管理上去推测更长远的目的、顺应更恒久的发展。
外界总是看到腾讯可以或许捉住时机，做成征象级的产物，但恒久看下来，其本质是管理上的乐成，否则它没有办法一连地把握住时机，没办法每一次有危急都能管理。
馨金融：怎样实现管理上的乐成？
吴毅：创建一套匹配企业规模和发展的制度和文化。企业里的每一个成员的天天的工作，以及他们的意愿、本领、代价观，就比如一个捏造的大楼。好的制度，比方绩效、职级、薪酬、以及文化等都是这个大楼的根基、框架，支持着大楼越建越高，假如没有这些，楼越高越轻易坍毁。
馨金融：乐信好像深受腾讯文化的影响。
吴毅：乐信有许多员工都是“鹅厂”的结业生，包罗我和肖文杰，大概是由于我们在腾讯工作的时间比力长，也大概是我们自己的性格使然让我们喜欢腾讯的文化，现在很难判定哪一个因素影响更大。
创业公司刚起步时，检验存亡存亡的关键时间，公司必须要包管发展够快、富足赢利，还要资源认可。一旦可以松口吻了，我们还是渴望可以或许创建长远的代价，我们渴望可以或许做出一家巨大的公司，有自己的文化，可以实现社会代价。
馨金融：你能总结一下，在腾讯这所“学校”的九年自己改变最大的是什么？
吴毅：怎样通过产物去创造用户代价，怎样通过管理来创造企业代价和员工代价，怎样通过策划来创造社会代价。
馨金融：到场乐信，你给自己设立了什么“小目的”吗？
吴毅：已往三年到场付出行业的改变，未来渴望到场互联网金融行业的改变。
馨金融：你怎么把已往在腾讯、微信的履历，大概说各人口中的“互联网头脑”注入乐信？
吴毅：各人不要过分神化互联网三个字，所谓总结出来的“互联网头脑”在差别的行业、阶段、情况下，不肯定都实用。比如平台头脑，并不是全部的公司都恰当做平台，比如极致头脑，也不是全部的变乱都一味寻求极致就好。
互联网头脑并不是一种“头脑”，而是因互联网行业特点而形成的工作风俗和管理方式。假如我把互联网头脑这几个字换成别的几个字你就明白了，为什么会有互联网的这种理论跟头脑，这四个字叫完全竞争。
完全竞争是经济学上的概念，比如一个行业没有壁垒，没有政策的束缚，各人在内里是一个充实竞争的状态。而在中国，只有互联网行业是最靠近完全竞争的状态。
在这种状态下，这些公司天天都在想怎么样活下去，自己的上风在那边，怎么样才华变革更快，怎么才华比别人变出更多的上风出来，怎么才华够服务好用户的每一个需求。
由于恒久处于充实竞争的状态，许多互联网公司的变通性、机动性、勤快度，然后另有办事方法、服从都比其他行业的公司要强一些，当这些互联网公司进入传统行业的时间，就会对这个行业的从业者带来肯定打击。
馨金融：互联网金融行业这几年竞争也很猛烈，但相比互联网别的细分范畴，它好像并没有出现太多颠覆性的产物和模式。
吴毅：实在互联网+某个行业所创造出的并不是一全新的行业特点，它只是会带来两种上风，一是前面说的互联网的工作风俗和管理方式，二是互联网技能。
但你做的焦点还是金融，以是贸易的逻辑还是要恭敬金融的贸易逻辑。只是用互联网的本领，互联网的工作方式、头脑方式，互联网的科技本领去提升服从、低落资源，不就是如许子吗？没有什么太大的差别。
馨金融：你怎样界说好的产物？
吴毅：产物最关键的是什么？是产物是否能提供“相对性的服务代价”。为什么是相对性的？由于，实在现在人们每一方面的需求根本都已有某一范例的产物，可以或许帮你肯定程度上满足。以是，当你再出一个新产物的时间，你要提供一个相对于已有产物更好的代价，那这部分的相对代价才是你的产物的发展空间，而不是绝对代价。
实在，好的产物并不是要多标新立异，它只是更好的明白和满足了用户需求。比如，各人对电商的要求也不外是能买到更自制的东西，质量过硬、到货更快等，而电商的创新通常掖掖仪围绕这几个最质朴、最根本的需求。
一个好的产物，它的功能显现、它的体验、它外延的包装、它很酷的概念，实在都是为了这个“相对性的服务代价”所服务的。假如没有了这个，那所做的一些功能都是我们说的伪需求，为了创新而创新，或只为了KPI而做产物，都没故意义。
馨金融：你在微信付出时，做出了包罗“红包”在内的一些征象级产物，以是各人会好奇你在乐信会做出怎样的产物？
吴毅：实在大部分征象级的产物都不是刻意做出来的，包罗微信红包。好的产物司理就跟好的画家一样，作画的时间并不会去思量它是否会成为名画、能卖多少钱，只必要很好地完成这个作品。
不外，互联网金融的产物比平常互联网产物更加复杂，假如说平常互联网产物是三维的，那互联网金融产物就是四维的，由于多了时间线，互联网金融产物的收益和风险都在未来产生，这让产物多了一个维度的复杂性，要思量的题目会更多。
乐信团体总裁：“管理的唯一终极目的，是一连进步构造的团体ROI。”
馨金融：到场乐信这半年，让你最焦急的变乱是什么？
吴毅：紧张感觉公司在根本办法、人才梯队、另有公司管理的成熟度上间隔一线的大公司另有差距，但同时你又要保持高速发展。以是一面要补课、一面要往前走。
当公司发展到肯定阶段，许多时间是资源、市场和业务在推着你走，推着你成为一家如许规模的公司。但是在业务快速发展的同时有没有花时间和精神转头看一看、想一想，现在的人均产出、团队的本领、公司的管理体系、构造架构是否公道，是否稳固，是否足以支持起这个规模的业务。
馨金融：举个例子，构造架构具体怎么改？
吴毅：我信任许多公司都会履历如许一个阶段，最开始起步时，由于业务比力单一，公司的构造架构通常是按照功能来分别，比方，产物、研发、测试、运营、风控等。
但随着公司发展，员工、需求、产物的数量越来越多，假如还是按照原有的那套线性的流程，服从会越来越低。比方，一个产物团队大概同时会提出100个需求，按照原来的流程，研发团队光评估100个需求的优先级大概就必要一个月。
如许一个环节受阻，背面的流程也无法举行下去。这时间就必要根据产物业务线来整合资源，形成一个小的业务闭环。闭环越小、服从越高，我们也更轻易看清团队的投入产出。
馨金融：在搭建这些公司管理的机制里，你以为最难的是什么？
吴毅：两个最难。一个是绩效管理，一个是企业文化。以绩效为例，互联网公司的KPI稽核更多是以业务为导向的。就是我要多少的用户，我要多少的GMV（Gross Merchandise Volume肯定时间段内的成交总额），我要多少的流量，这是互联网的KPI导向。
而金融机构的导向更多是从风控角度出发，要均衡发展速率和坏账。以是这两种目的某种程度上是抵牾的，它们相互不是完全相助的关系，是一个相互束缚的关系。以是要找到一套可以或许兼容和均衡“互联网”、“金融业”特点的稽核方式。
馨金融：互联网公司的KPI绩效管理一样平常会有什么题目？
吴毅：我们渴望通过KPI来衡量工作的产出，用KPI的量化指标来代表产物的“乐成”，但无论你怎样操持，KPI的指标通常只能片面的反映乐成，当团队过于追逐这个片面反映乐成的数字时，通常就忽略了什么才是真正的产物代价，这是KPI绩效管理的最大题目。
比如GMV是电贸易务的KPI里很常用的稽核指标，但通常轻易忽略它背后的康健性。为了到达指标，团队大概会用烧钱砸推广的方式来完成，造成泡沫。那我们又到场了生意业务生动用户的指标，渴望可以或许反映业务的康健度，但假如团队过分拉新而无法通过有代价的产物服务来留住用户，KPI的完成仍旧不代表业务的康健发展，因此我们必要再引入用户多次生动的指标……以此类推，一步一步去调解。
馨金融：一环扣一环的坑。
吴毅：其他的管理机制都与此相似，最难的不是订定出一套规则，而是要随着它的落地实行，必要不停的调解和优化。
馨金融：在调解的过程中要怎样去弃取和均衡？
吴毅：管理的唯一终极目的，是一连进步构造的整ROI（投资回报率）。我们平常做的培训、构造架构调解、薪酬鼓励、绩效稽核、企业文化等等全部的管理步伐，实在都是为了一连进步团队成员和团队团体的ROI，这是一个终极尺度。
馨金融：你以为，对于一家企业而言，什么最紧张？
吴毅：长远代价与根本。前面说了打根本的题目，长远来看，要做好一家互联网金融公司，必须要深度融合好互联网和金融两种本领和文化，真正变成一种互联网金融的本领。
我们看到市场上许多公司，有的上风在于它覆盖业务和用户的广度上，有的大概更善于于发掘业务和产物的深度，但是一家真正牛逼的公司肯定是广度、深度俱全。
别的，做金融业务的企业还要有“长跑”的本领。由于，金融产物的风险有滞后性，用户的需求也会不停变革。但长跑是件很纠结，很难对峙的事。要获取长远的代价通常意味着你要捐躯一部分面前优点，你不要捡谁人芝麻，你要拿以后的西瓜。但真正面临弃取时，许多公司都过不了这一关。
馨金融：付出工具的利用频率高且轻易产生黏性，但金融产物和服务却很难创建忠诚度，理财产品，客户就看谁家收益率高；贷款产物，客户就看哪家利钱低、额度高。你们怎么创建用户对乐信的忠诚度，让年轻人走出校园后还依然留在乐信的平台上？
吴毅：这就是我们不停要创建的焦点竞争力。我们判定是否乞贷、借多少钱给一个人是基于对他的相识程度。当一个弟子结业进入社会，对于大多数斲丧金融机构来说，他是一张白纸，但我们已经对他有四年的相识。
以是，我们可以给他更高的额度、更低的利钱。他不是要走出校园才会看到这些改变，而是大学四年就要让他徐徐感受到自己光荣积累所带来的优点，并认同乐信这个品牌。
固然，我们也要同步丰富自己的产物和场景，比如电商平台上增长一些年轻人常用的品类，比如日用品、轻奢品等。线下拓展了一些包罗教诲、医美、娱乐等场景。渴望把年轻人线上积累的光荣拓展到更多的应用场景。
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